本文转载自公众号：“明源地产研究院”
地产行业有一个词叫“对标”，意思就是看看比你好的房企是怎么干的，对照着学习一下。
10年，乃至5年前，“对标”都能解决房企发展中遇到的大部分问题。
可到了近2年，明源君发现，在不同的房企之间，已经出现了认知和能力的鸿沟。
在这种情况下，很多问题已经没有标准答案，只有适合与不适合。
白天不懂夜的黑；你之蜜糖，彼之砒霜；让别人更强大的东西，却会杀死你。
明源君今天就来说说，当下房企所面临的7个生死抉择……
产品是否要全面标准化？
明源君想说这个话题，是因为听说一家只有6个项目的房企，也在搞产品标准化。
明源君意识到，很多人可能没想明白标准化能带来什么，又会让你失去什么。
标准化最直接的结果和目的，就是减少个性化决策。而很多房企之所以要减少个性化决策，是迫不得已。
房企只有十几个项目，而且集中在一两个城市的时候，这些项目开发过程中比较重要的会议，总部领导都可以参加。
可一旦房企规模突破200亿，项目数量超过30个乃至更多的时候，总部领导想关注到每一个项目，就不可能了。
这个时候，房企只有2个选择：
1、充分放权给区域、项目，让他们各自为战。作出这个选择的前提是项目总、区域总都足够强，知根知底，能够经得起考验。但等到项目进一步增多，需要大量“空降兵”的时候，这个办法就不行了。
2、标准化，总部通过标准，掌控重要事项。区域、项目更多扮演执行的角色。
标准化最大的好处是可控，全面标准化后，每个项目都做到75分问题不大！
标准化的坏处，则是个性化减少，个人能力发挥余地减少，项目很难再做到90分！
如果房企的规模越来越大，就可以不断降低自己的成本，不断提升自己的品牌。
最终，虽然标准化的项目只有75分，但加上成本、品牌等因素，其性价比可以做到很高，也就不愁卖了。
可如果房企规模很小，也要做全面标准化，那么，项目本身和巨头差不多，性价比却比不过巨头，销售的难度会很大。
明源君认为，标准化一定是奔着500亿、1000亿以上的规模去的，如果认为自己规模没有大的增长了，没必要搞全面标准化。
对于只有6个项目的房企来说，每个项目都是企业的战略，高层全面介入，做有针对性的个性化设计，把每个项目都做到95分，就可以凭借品质，打败巨头家的标准化项目。
未来可以活下来的房企，可能就是规模化巨头、区域深耕房企、小而美房企3种。
对于区域深耕房企、小而美房企来说，有地域特征的、个性化的产品，是核心竞争力，不能轻易放弃。
到底该加杠杆还是去杠杆？
有的房企，杠杆到300也不觉得高。还有的房企，杠杆刚从40上升到100，就觉得太高了。
目前，房价横盘，单纯加财务杠杆，买一块地在那里放一两年，可能是亏本的。地产巨头，规模效应已经达到一定极限，所以我们看很多地产巨头，近2年都是去杠杆的。
大部分中小房企，过去借了很多钱，规模一般，利润较薄，如今只有两种选择：
一是缩减规模，降低负债率；二是在保持负债率不变的情况下，用新钱还旧钱。但鉴于新钱比旧钱贵，这会使得其利润继续变薄，根本没法继续加杠杆了。
目前能加、且有必要加杠杆的，只有2种房企：
1、规模处于某个临界点，一旦突破，融资、拿地成本会大幅降低的。
这个临界点可能是上市，也可能是30强、50强、百强。总之，认为一旦突破临界点，融资成本可以大幅降低，能跃上新的发展平台的，可以试试。
2、已经全面完成标准化，开发能力远大于资金实力的
如果认为自己标准化的拿地、开发体系已经达到一定水平，即使房价不再上涨，绝大部分新开发的项目也能赚钱。那么通过加杠杆，让自己的开发能力能够充分施展，也是一种选择。
至于不属于上面2种情况的房企，明源君真的不建议再加财务杠杆了。有些房企就是因为一笔几百万、几千万的钱还不上，其债主金融机构就通报到同行，导致其资金链断裂的。
产业、商业是不是拿地的幌子？
一些巨头，凭借产业、商业拿到便宜的地，很多人羡慕。
有些房企自以为找到了其中的秘诀，于是联合一些商业、产业组织，或自创一两个品牌，也想低价拿地，结果却发现很难。
这里面根本性的区别在于，你是真的要干商业、产业地产，还是把商业、产业当作拿地的幌子。
真正想干商业、产业地产，又干得好的，未来的路会越走越顺。商业、产业地产本身赚钱之外，搭配给他们的住宅用地，更是会让他们赚得盆满钵满。
只是把商业、产业当幌子，还是只想靠卖住宅赚钱的，这条路以后越来越走不通。
为什么呢？在于地方政府的选择。
地方政府之所以重视商业、产业地产，有2个原因：
1、一二线能卖的土地越来越少，可是地方政府的财政收入，需要不断增长。盖住宅只是一锤子买卖，而商业、产业，则能带来持续的税收。
2、各级都重视科技发展、实业发展，商业、产业可以带动科技发展、带动就业，成为地方政府未来的政绩。
至于把商业、产业当幌子很难长久的原因，则是拿这个当幌子的人太多，地方政府吸取经验教训，已经出台了越来越多细则。
比如广东有地方政府规定，一期没有完成招商，二期的地就不给。上海（楼盘）有地方政府规定，一期没有完成招商，当年纳税没有达到一定标准，二期的地就不给。
在这样的规定下，基本不可能把商业、产业当幌子。
到底该不该选择三四线？
每过一段时间，大家就会讨论这个问题。
明源君认为，这个问题之所以复杂，可能在于2个方面：
1、你所讨论的三四线，和别人所说的三四线，不是一回事；
2、别人在一二线、三四线之间转换的出发点，可能和你完全不同。
明源君要明确的是，因为“因城施策”，一二线、三四线的政策性周期轮动，已经结束了。
最近2年，之所以大家对“一二线”、“三四线”的感觉天差地别，选择大相径庭，就是因为各自所说的，其实不是一回事。这里面至少有3个区别：
1、项目地块位于三四线，和项目客群位于三四线，不是一回事
一二线限购、限价，周边三四线却不限。
如果能够把周边三四线的房子，卖给一二线的顾客，将是多么好的一件事情。
在几家标杆房企内部，地块除了按所在区域分之外，还有另一种分类：目标客群。
一家房企在三四线的地块可能占70%，但目标客群三四线的地块只有40%。
也就是说，有30%的项目，虽然地在三四线，却是要卖给一二线的客户的。
2、经济发达地区的三四线，和经济欠发达地区的三四线，不是一回事
浙江、江苏等地，很多三四线城市，房价也到了2、3万以上，而且近几年有快速上升的过程，这和一些均价只有几千的三四线城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四线的第一次收割，和非品牌房企的跟进，不是一回事
在均价6000的城市，品牌房企第一次进入，做500套2万每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟进，却可能卖不出去，一方面是品牌不够，另一方面高端客户已经被收割殆尽，几年以后才能成长起来。
4、别人在三四线、一二线之间转换的出发点，可能和你完全不同
某巨头当年重兵三四线，主要是怕在一二线和其他巨头正面竞争，规模冲不上去，又看到三四线还有政策红利，才下沉的。
而等到自身实力具备，目前就又重兵一二线了。
所以，这家巨头布局的战略转变，是以自己为主的，而不是以政策为主的。
住宅为主的小区
配套该不该多做？
阿那亚的配套业态丰富，包括酒吧、马场、水上运动中心，酒店、各种商铺、图书馆、礼堂、小医院、食堂等等。
曾有开发商老板来阿那亚参观，偷偷问马寅“这么多配套，得卖多少房子才能拿回来啊？”马寅无语，因为阿那亚的大量配套就是要长期自持赚钱的。
住宅小区做多少配套，这个问题的核心其实是2个：
1、配套本身能否带来溢价；
2、配套日后的运营，到底能赚钱，还是需要补贴？
前期，因为有社群和配套，阿那亚的房子卖到周边房价的3倍，仍然被疯抢。
2017年，阿那亚自持的配套设施，基本实现了综合盈亏平衡。2018年阿那亚整个社区服务方面的收入大概是4.5亿，2019年预计可以做到6到8亿。六期、七期全部建完以后，整个阿那亚未来的服务产值，应该做到10到15亿之间，到时候可能就有3千万到5千万的利润，就真正转型成服务业了。
同样名动天下的乌镇雅园，也是在最初规划设计中，就有大量配套的。而这些配套，同样给项目带来了溢价和销售的速度。
明源君觉得，作为卖房的幌子，和未来打算靠运营赚钱，这是2种完全不同的想法。
你是否有投入，有多大的投入，客户是能感觉到的。
到底该不该做轻资产？
轻资产比较代表性的模式，是小股操盘、代建，等等。
有房企老总告诉明源君，他觉得轻资产很亏。比如，一个项目，有10亿利润，如果100%股份就有10亿，20%股份却只能得到2亿。
明源君认为，他说的也有道理，但是觉得“亏”有3个前提：
1、你的融资能力，大于开发能力，所有开发能力范围内的项目，都可以100%自行投资。
2、即使加了杠杆，你的融资成本仍相对较低，不至于消耗太多可能的利润。
3、你布局广泛，有绝佳的抗风险能力，无惧区域调控。
可是，这3点，对于很多房企来说，并不成立。
如果融资能力不够，或者杠杆加得太高，财务成本太高，那么，所占股份越多，付出的财务成本越多，不一定能赚钱。
而如果规模还不够，布局范围比较窄，一旦遇到区域调控，现金流很容易出问题。
对于小股操盘者而言，则有三重身份可以获得回报：
股权投资者，比如一个项目投25%，就有对应的回报；
募集基金时作为GP获得管理费；
作为操盘手获得项目管理费、技术服务费、超额回报奖励等。
这三者加起来，实际并不少。
所以，到底是轻资产还是重资产，核心是看：
你家房企，到底是金融能力强于开发能力，还是开发能力强于金融能力。
如果开发能力强于金融能力，轻资产是加“合作杠杆”的最佳模式。
到底该不该做多元化？
房企多元化，也是个老话题。
到底能不能做，已经有答案，目前很多房企多元化已经成功了。
现在的核心是：你家房企该不该做多元化。
多元化无非2个方向：
1、在地产生态链上，向上下游出发做产品、服务，利用原有的地产平台，孵化上下游业务。
2、另起炉灶，做另外的行业，地产本体只提供资金、人员支持。
其中，第一条路，走通的关键，可能在于原房企是否有一定的规模，孵化相关业务的平台够不够大。现在已经上市的几家物业巨头，可以说，都是孵化成功的。
至于第二条路，确实很难，因为最终的盈利模式，就是你所进入行业的盈利模式，你是和该行业原有的巨头互相竞争。
而你可以利用的，只有原房企的资金、人员的项目管理能力、空间的改造能力。但这条路一旦走通，前途无限。
复星的多元化是公认成功的，复星董事长郭广昌日前在2019中期业绩发布会上说：“我们所做的一切都是很难的，我们要做的事情就是非常难的！如果容易的事情，回报也是低的，没必要我们去做。”
标签： 抉择 生死 同行 面临 选择
